钉钉“两个数字化”背后：阿里增长动能转换中

王如晨/文

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阿里云乃至阿里集团的增长，正在经历一场复杂的动能转换。

过往2C类业务左右核心主业的局面，正持续获得一种平衡：2B类的服务，有望从2018年末逍遥子初步定义的“主业”，走向实际的业务重心。

很多方面都已呈现出不同的思维：天猫D2C、淘特的下沉、菜鸟的一站式服务里，都有全链路的数字化落地服务。

而给我留下最新印象的，则是阿里云智能单元下的钉钉。

几日前的“2021未来组织大会”，钉钉一号位叶军在公布了一组数字（用户破5亿，组织破1900万、钉应用150万）之后，喊出几个口号：

1、平台新定位：“新生产力工具”。

2、理念升级：“从追求规模走向价值做深”；“简单的螺丝钉变成膨胀螺丝钉”；“全链路数字化”。

3、业务路径：“两个数字化”（组织数字化 业务数字化）。

4、“选、搭、建、连、跨”。

在我看来，这是一种全新的宏观到微观的数字化开放战略，也是一套完整的数字化落地新方法论。

它不仅将驱动云服务模式更快转换，于全球数字化领域形成更具差异化的路径，落在整个阿里云乃至阿里集团增长上，都将是一种新动能。

结合这些口号，看看这一战略、方法论、新动能背后的商业逻辑。中间也可能综合一起分析。

第一个口号是“新生产力工具”。

这是钉钉对外描述自身的新定义。叶军说，一段时间以来，一直与团队讨论如何描述自身。此前是协同办公，今天是新生产力工具。

这口号倒不算最新。去年“云钉一体”战略确立以及今年年初钉钉6.0发布时，行癫都曾谈过新的“生产力”。

譬如钉钉6.0发布时，行癫强调，钉钉绝不仅仅是聊天、办公工具，新钉钉将成为“中国最好的企业协同办公和应用开发平台”，而未来3年，基于云钉一体的“低代码/无代码开发”，会在钉钉上长出1000万个钉应用，“让云从IT的价值真正变成数字生产力”。

“数字生产力”就是“新生产力”。作为阿里云核心单元，钉钉新定位就是对这指引的落地。

当一个组织强调自身是一种“生产力工具”时，通常对应两大维度：一是生态开放到了一定规模；二是生态内部对于更具效率的服务提出新要求。这也是每种开放平台必经之路。

你应意识到，行癫是在钉钉生态开放基础上强调了“从IT到数字生产力”的转换。叶军也是。他说钉钉将成为“每个人、组织的新生产力工具”前，已通过“用户破5亿、组织数破1900万、钉应用150万”渲染出，开放已到一个新规模。规模更侧重横向。等于说，接下来，规模化基础上，将会在纵向强化服务。

那么，转向第二、三、四个口号，也即“从规模到价值做深”、“两个数字化”、“简单螺丝钉变成膨胀螺丝钉”。就非常自然了。

“从规模到价值做深”，是一场深刻的理念升级，与2018年底阿里云升级为阿里云智能一脉相承。

过去多年，钉钉先从一个企业聊天工具变成一种协同办公平台，接着在5个“在线”指引下，完成了第一个阶段的规模化。

所谓5个在线，即组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线。它第一完整表述，是在2019年初阿里集团ONE商业大会上。在逍遥子从集团、行癫从阿里云角度强调数字化转型的关键——组织数字化变革后，当时钉钉一号位无招讲述了5个“在线”。

“在线”于阿里可是一个富有深度的理念。多年前，曾鸣强调，未来商业发展三部曲是“在线、互动、协同”。王坚博士则强调“在线、数据、计算”是时代最基础的特质。在此基础上，他们也都判断，未来会围绕AI、大数据、云计算展开，从而进入数字化阶段。

“在线”更多对应着PC互联网、第一波移动互联网周期。两者仍在加深。但“在线”已基本完成。此刻已到一个转换节点。

外部趋势尤其行业互联网风口已确立。而疫情以来的在线化、数字化浪潮更是迅猛。海外某机构甚至说，疫情驱动的数字化速度，较以往3年提升6倍。没看详细报告，或有夸张。但大众、行业体感确实分明。用逍遥子、行癫的话说，“数字化”已成为这个时代最大的确定性之一。

仅仅5个在线很难适应未来的挑战。因为，企业上云、在线，更多只是业务形态的迁移，而并没有涉及业务流程以及更多复杂链路的数字化改造，你很难帮助企业解决更多问题。

此前，一位行业人士对夸克透露，疫情激发了在线化，但疫情得以控制后，某些领域的服务甚至有些退化，企业觉得，很多问题依然存在。

用叶军的话说，简单、提前到来的规模，服务不好，有什么意义。

这一背景下，“从规模到价值做深”就成了理念的升级、模式的转换。

叶军透露，这也是前段他向逍遥子汇报工作时讲述的核心内容，涉及钉钉下一周期的发展。两人理念一致，钉钉一号位显然获得了阿里集团一号位的认同。

“做深价值”，那就需要完整能力的建设与输出。前者既包括钉钉现有生态拓展，也包括未来更强的底层技术能力建设。后者则涉及到钉钉数字化输出的具体路径与方法论。

你要注意到，叶军首度强调了钉钉“全链路数字化”的服务机制。

于整个阿里来说，“全链路”不是简单概念，它是“全域”下的打穿，代表着完整的数字化服务。新钉钉提供的也将是完整的数字化服务，尤其要解决企业实际运营中的核心问题，而不止于让它们的组织与工作迁移到线上。

“做深价值”会涉及各种底层能力建设。这意味着，接下来，钉钉单元的底层技术会得以强化，投入一定会进一步加强。这是一个信号，但这里不做展开。

让我们继续看，“从规模到价值”理念下，钉钉数字化输出的具体路径与方法论。这一理念下，“两个数字化”,也即“组织的数字化、业务的数字化”的逻辑，就非常自然了。

这既是钉钉数字化服务的两大战场，也是一种系统的方法论。

还是需要展开辨析一下。

“组织的数字化”与“业务的数字化”，两者既是平行与并列关系，等于两大维度，同时也是递进关系。

先从组织的数字化说起。它有两个维度：

1、它是数字化变革的核心与前奏，甚至可以说是第一步。

逍遥子、行癫、叶军都反复强调过，数字化变革的最大挑战之一，就是组织的数字化变革。

过去我们曾说“信息化是一把手工程”，数字化首先更是整个组织的数字化变革。

没有这一步，数字化根本无法落地。最后出现类似当年信息化周期“上ERP找死”的尴尬。

组织的数字化，是整个数字化进程的一个富有魅力的前奏。

2、组织的数字化，也是一项关键的业务场景。

要意识到组织的数字化也是一种核心业务。于钉钉来说，甚至是最大的场景。钉钉面对的不是单一行业。所有组织、所有行业都必须经历组织的数字化。5亿用户、1900万组织数背后，传递了钉钉服务的多样性、普惠性。

组织的数字化，也是打破“创新者窘境”的利器。你应该注意到叶军强调“以事为中心”，这一理念可以打破功能主义的藩篱，建立新的运营模式，激发逍遥子、行癫强调的微小的创新。

逍遥子之前说，每个春节，他都会反思阿里一年来微小的技术、产品、个人、组织创新。而不是成熟业务。这也是“小前台”的魅力。叶军同样强调，要更加强调组织内部的个人创新力。

而在递进关系上，外界还很难一眼观察到。

过去我们曾说，聚划算是淘系的倚天剑，体现着效率与突破力。而就数字化维度言，钉钉更像阿里系数字化战略的倚天剑。钉钉是一种润物细无声的服务，它的粘性使得整个数字化节奏变得顺滑，毫无违和。

一旦某个企业，在组织层面建立了数字化的机制，尤其是接受了钉钉，随后叠加的服务，走向全链路，就非常自然。

老实说，过去一个周期，阿里数字化有点凝重。大而完整的解决方案，看似强悍，但在实际落地时，更侧重整体切片，过于复杂，缺乏灵活、敏捷，也缺乏一些包容性，让一些企业、行业感到不适。即便强力推进，也很难见到成效。

而且，许多企业在信息化、移动化周期有过较重的投资，过于复杂、完整的解决方案会让它们担心早期的投资沦为沉没成本。

“云钉一体”下，钉钉的价值在于，它创造了一种自组织的生态效应，可以自下而上激发创新，从一个个小切口入手，以“小鸡快跑”的模式迭代更新，从而能让客户更快看到局部的成效，强化认同，累积信任，进而全链路的服务渗透，逻辑更为自然。

钉钉的“两个数字化”，堪称是阿里云智能数字化方法论的创新。

它尤其适合那种组织架构复杂、区域分支与层级众多、供应链或价值链较长的企业与行业场景。一句话，组织越复杂，钉钉就越能发挥它的数字化渗透的价值。

你能从钉钉侧重的六大行业场景看到这一点。其中，供应链复杂、线下场景复杂、功能主义分割显著的制造业最为契合。而这恰恰也是目前钉钉增长速度最快的领域。

而你要意识到，制造业也是阿里云、阿里集团多年来倾力渗透的关键领域。过去阿里的场景更多侧重零售端，即便到了“商业操作系统”周期，企业服务对这类行业的渗透，也曾非常吃力。“两个数字化”创造了新的渗透机制。

当然，一切不会那么容易。全链路的数字化服务，不仅需要技术、产品、平台、服务，更是需要行业Know How。它对应着深入前线的行业人才。这反而是钉钉自身欠缺的部分。

叶军坦陈，接手钉钉以来，几乎每周都会拜访行业客户。钉钉自身不可能独立服务这么多，必须依靠合作伙伴。除了低代码激活企业内部开发者、外部开发者群体，就落地说，全国1万多名“钉小二”非常关键。

仅仅如此仍然不够。“两个数字化”，平台必须有整体思维、更加清晰的落地方法论。

组织数字化，能激发内部每个员工的创新，每个人都拥有新生产力工具，也即钉钉完整的产品矩阵，比如文档、项目、钉工牌、小程序、看看，以及新产品钉闪会等。但业务数字化，则必须有更为系统的框架。

叶军此前曾长期担任阿里集团CIO。他强调，新的CIO必须具有CEO的理念、CIO实践，两者配合好，业务数字化才能成功。

而在具体落地上，他与团队总结了一套解法，也即“选、搭、建、连、跨”。

这一通俗的表达，就是钉钉业务数字化方法论的总结。“选、搭”体现了自组织、低门槛的开发机制，“建”指的是业务应用搭建，钉钉提供应用广场，低代码和全代码开发等业务数字化的组合力；“连”指业务数据打通，钉钉连接平台产品，能实现不同业务系统之间的数据打通；“跨”则是业务更多场景和组织的连接。

“选、搭、建、连、跨”隐含着钉钉自研以及开放的生态竞争力。

截至目前，就本地甚至全球范围内单一平台，没有哪家敢说自己已经具备这种能力。

当我提到两家家本地同业时，叶军自信地说：“它们做不来。”

从“新生产力工具”、“从规模诉求走向价值诉求”到“两个数字化”，再到“选、搭、建、连、跨”，你不觉得这是从战略到一整套完整、系统的落地方法论么？

它体现钉钉数字化服务的精益化一面。背后对应着组织力与领导力。

叶军坦陈，此前接受钉钉时，外界确实有很多质疑，内部也有员工流失。但经过一系列团队融合、策略调整，尤其从做规模走向做深价值，内部已建立新的自信。

就两个数字化而言，写到这里，本可了结。不过，另外一重话题，值得补充分析。

那就是，钉钉做深价值，等于说直接下场做业务数字化，会与其他垂直行业的数字化单元产生一定博弈。

钉钉聚焦六大行业，即教育、互联网、制造业、医疗、政务、餐饮。举例说，在互联网、政务两大场景，分别会与刘伟光负责的金融与互联网场景、许诗军负责的政企场景多有交织。

叶军笑着说，每次他们两人与关键客户谈，都会拉自己上阵。因为，钉钉也是他们场景的核心方案，双方紧密协同。

这确实是一种出色的内部单元协作机制。不过，随着钉钉业务数字化推进，直接渗透场景的能力强化，未来应该也会有一些内部博弈。

不过，这可能也是目前阶段阿里集团层面鼓励的方向。此前，有中台太厚要变薄、强化前端小单元创新的内部指引，几个月来，我们看到，在统一性基础上，阿里集团出现一种全新的策略，那就是，面向数字化转型升级机遇，呈现出多端、多单元、多组织并进渗透的局面。

这是一种组织的“二元性”。看似博弈的背后，有阿里集团在技术、数据、产品、组织层面的敏捷协同。这是中台、算法走向敏捷的动向，同时也是阿里集团内部创新与组织力的升级。甚至也可以说是“大中台、小前台”战略的跃迁。

叶军没有提到这个话题，但他在演讲中，谈及组织数字化激发员工个体创新与“以事为中心”时，强调了钉钉定位升级中的平台治理理念。我认为，他其实更重组织力的激发与创新。这是一号位的领导力特质。

最后，我们必须回到文章开头提到的，钉钉的变化，事关阿里云乃至阿里集团的增长，它们正在经历一场复杂的动能转换。

过往，2C类业务尤其淘系确实左右核心主业，也是财务主力。但你要意识到，2018年年末，逍遥子就定义阿里云为主业。

2020年，阿里云智能营收超过了600亿。过去几季，保持了盈利。几乎吻合了全球竞对亚马逊AWS10年曲线开始盈利的规律。2020年，国际投行给予阿里云970美元的估值，而这只是基于过往营收增长预期，没有审视云计算2.0之后数字化的增长预期。

当然有被动一面。那就是整体同比增幅放缓明显。固然外部环境、政策监管影响了特定行业与客户收入，但也必须看到，自阿里云2018年升级为阿里云智能后，已经预示了新的增长动能转换。

我甚至认为，即便外部环境与政策面没有变化，阿里云智能也会走向今日的局面。

云钉一体下，钉钉的战略升级，尤其“两个数字化”以及落地方法论，将既能扩大生态规模，又能强化阿里云整体数字化输出的效率，驱动新的增长。而且，做深价值，还将直接有利于阿里云智能毛利率的优化，并增强未来一个周期营收的稳定性。

事实上，此前我们已经分析过，“云钉一体”与“云端一体”本身就是阿里云“一体两翼”，也是两大增长战略。

未来钉钉的担子会更重。要知道，目前，钉钉已被确立为集团一级业务，与天猫、淘宝一样的地位。

阿里云早已被确立主业，作为旗下战略性的单元，钉钉此刻的升级，注定带有更多增长转换的意味。

而它的“两个数字化”，甚至会成为观察阿里云智能估值提升的核心指标之一。毕竟，此前970美元的估值，没有反映出现阶段数字化的增长空间。

钉钉其实也是自成一体的生态。未来是否会走向更为独立的运作，不得而知。但这一轮战略升级，确实呈现出不同的发展空间。

于阿里集团而言，同样也在经历着复杂的动能转换。整个企业、数字化的业务范畴，几乎在每个维度都有体现。过去我们习惯说2C、2B，事实上这种分割已很难用来描述阿里。因为，两者正在敏捷协同中走向一体。所谓2C的过程，也是完整的2B过程。数字化在两大层面，是“一币两面”，根本无法真正割裂分析。

某种程度上，这甚至是阿里集团过往一个周期遭遇挑战的原因之一。而此刻，我视它为这家公司最大的创新。这一动向，未来多年，不止驱动阿里集团增长，更有可能影响到中国众多企业的组织管理创新。

2019年以来，阿里集团经历了太多太多。此刻，它正重新展示出全面的活力。

钉钉的升级，可以视为观察阿里集团整体活力的一大信号。

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